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联想的项目管理培训资料.PPTPPT资源下载

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    IT项目管理的独特性
    应用领域:

    行业环境:

    团队组成:

    客户特质:
    课 程 特 色
    强调国内外IT项目实际操作与管理经验,共享成功之道
    介绍项目管理最新知识体系与技巧,掌握项目系统思路
    活泼互动的教学方式,配以实用的案例及工具练习,答疑解憾,增强信心

    课 程 目 标
    在课程完成后学员可以作到:
    1、熟悉现代项目管理的系统观念及其应用
    2、掌握项目全过程
    3、识别客户项目需求
    4、应用项目管理的工具来作计划
    5、科学估算工作量,合理做出项目预算
    6、安排及管理项目的资源
    7、有效的与供应商承包商进行沟通
    8、确保项目的移交及验收
    9、组建、协调及领导项目团队

    课 程 大 纲
    一、项目管理的认识
    二、项目管理的启动阶段
    三、项目管理的规划阶段
    四、项目管理的执行阶段
    五、项目管理的完成阶段
    六、项目团队的级织及管理
    七、课程总结
    一、项目管理的认识
    项目管理的认识
    何谓项目
    项目的特性
    何谓项目管理
    项目管理的发展
    项目管理的重要性
    项目管理的内容
    项目的生命周期

                  中国是世界上最大的项目市场,每年的项目资金高达5000亿美元,可以说谁掌握了项目管理,谁就掌握了项目市场的未来。
    项目的存在
    商业活动:
               ----产品研发、新产品发布、大单销售、客户解决方案、MIS系统安装、工单生产

    非商业活动
                 ----体育运动、社会慈善、居家生活
    何谓项目(Project)
    项目的特性
    1、有特定的客户/委托人(Who)
    2、有明确的目标(What)
    3、有始有终(When)
    4、有人力、物力、和财力资源的约束性(How Much)
    5、有独特的性质(Uniqueness)
    6、有不确定性(Uncertainty)
    7、非例行工作(NON-routine Job)的一次性任务

    项目工作与职能部门的工作比较
              项目工作

    一次性的
    独特的
    有特殊目的
    项目经理负责
    跨部门协同合作

    跨部门的项目型组织
                      研究院 R&D
    项目的应用
    <练习> 请例举生活中 项目与非项目的事件 例如:念MBA    过日子             选    举     战    役             生小孩     打官司               系统维护   扫黑打假
    项目的趋势
      企业大环境的变化:

    竞争越来越激烈
    资源及时间越来越少
    客户要求越来越高
    科技换新越来越快
    职能分工越来越细

     

     项目越来越复杂影响越来越大
    软件开发项目的历史统计

    40%在完工前被迫取消

    0%没有达成预期目标
    ---1995Chaos Repor---
    The Standish Group Inl’1

    做项目或办事情的方式
              非专业

    没有明确的目标;
    没有计划;
    没有系统;
    没有意识;
             专业

    有明确的目标;
    有计划;
    有系统;
    有意识;
    项目管理的主要目的
    何谓项目管理 (Project  Management)
               项目管理就是透过       的努力及专业技能,在有限的        约束下,运用      的
       和     对项目的     进行有效的管理,使项目能在一定的     内,不超过     地达成预定的     。   
    项目管理的重要性
    项目管理可迅速、灵活的结合企业不同职能部门,以满足竞争激烈的市场环境中,客户多样化的需求
    项目管理可增加团队凝聚力,使企业减少浪费,提高生产力,创造最佳业绩
    项目管理是职业经理人迅猛提高管理水平及知名度的重要因素
    项目管理可扩展团队成员的知识面,增加实际操作经验,利于规划个人职业生涯。        
    项目管理的产生及发展过程
    最初是一种经验管理
    随着项目愈来愈复杂,传统经验管理不适用
    阿波罗蹬月计划,采用了科学的项目管理
        ----
        ----
    40到80年代应用于国防,航空,土木等大型建设
    80年代中期至今,已被各行业广泛应用
    缺乏有效项目管理的危害
    项目管理的内容
    1、时间管理;
    2、资源及预算管理;
    3、质量管理;
    4、团队管理;
    5、沟通管理;
    6、风险管理;
    7、采购/外包管理;
    项目管理与其他管理领域的关系
    企业IT部门的转变 *企业外在大环境的变化 *外包模式,现成应用软件,专家顾问的盛行

           过去的IT部门
                      为导向
    强调技术力量

            现在的IT部门
                      为导向
    强调企业效益
    项目生命周期
    项目在生命周期中的资源投入

          
    Time
    (周期的长短,视项目内容、复杂性和规模而定)
           
    <练习> 请举例项目管理在 IT行业中的应用

          
    IT系统客户360。的需求

          
    IT系统供应商提供的360。解决方案

          
    二、项目生命周期之 ---  启动阶段  ---
    项目的启动阶段         项目启动阶段的重要性             项目启动阶段的主要工作 撰写项目的界定书
             项目的启动阶段的重要性                      好的开始是成功的一半,善始着方可善终                  启动期虽然投入少,时间短,但它直接决 定着项目的基本框架和未来蓝图
            项目生命周期与影响及更正费用的关系        
             项目启动阶段的主要工作           (供应商针对外部客户项目)       
    拨云去雾识别客户需求       
    客户需求的分析       
    需求分析报告       
    潜在的需求       
    价值链的延伸       
    样机(Prototyping)的应用       
    项目界定书大纲       
                                      <练习>                                  请参阅以下项目目标                                  并说出你的想法                                 “ABC公司决定在全国安装先进的                                       办公室自动化系统,以提升办公室 员工效率。”
             6个W的疑问    ---When?     ---Where?   ---What?            ---How much? ---Why? ---Who?
    如何拟定项目目标 SMART Specific              明确 Measurable       可衡量 Achievable         可执行           Result-oriented       结果为主 Time-based         时间性
    目标管理 (Management by objective)
    项目目标 项目成功的衡量基准(Success Baseline)
    <练习> 请讨论在三种衡量基准中 最难管理(明确和监督)的是哪一个?

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     


    项目的规划阶段         项目规划阶段的重要性             项目规划阶段的主要工作 撰写项目的计划书
            项目生命周期与影响面及更正费用的关系        

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     


    项目的执行阶段         项目执行阶段的重要性             项目执行阶段的主要工作     撰写项目的进展报告
                                 项目的执行阶段的重要性                                    是项目结果无从到有的实现过程                                            是项目所有阶段中人力,物力和财力 投入最大的                 是项目中最大的挑战
    项目执行阶段的主要工作

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     


    五、项目生命周期之 ---  完成阶段  ---
    项目的完成阶段
    项目完成阶段的重要性
    项目完成阶段的主要工作
    项目失败的原因
    项目成功的工作重点

    项目完成阶段的重要性
    有始有终
    客户正式使用项目结果
    企业获得预期的效益
    项目团队的辛劳得到肯定
    企业内部分享项目经验及教训

    项目完成阶段的主要工作
    项目完成的决策
    ---当项目的目标已经实现或者已经明确该目标,不再需要,或目标不可以实现时,就必须及时地将项目推向完成阶段

    ---迟缓的决策会导致管理松懈,士气低落,费用增加

    项目成功的最终考核
    项目团队的搭配与项目的移交
    项目移交的重要意义
    * 对项目团队
    ---生产率
    ---工作士气

    * 对最终用户
    ---新的工作方式/责任/技能要求
    ---变革管理(Change Management)
    制定及修改现有体制,创建最佳环境
    项目移交活动的类别
    参与及培训
    --鼓励参加动员大会
    --提供教育培训机会
    --制作演示以便能亲自操作
    --听取意见,共同设计新操作流程

    沟通及宣传
    --传达项目界定,项目计划及项目进展报告
    --制作海报及网上宣传
    --利用管理层简报来引导

    指导及奖励
    --提供现场指导
    --制定操作手册
    --表扬学习快者
    --培训培训者(Train the Trainer)

     

    项目的财务结算及资源处理
    清算项目所用的物资材料及耗费成本
    处理          ,终结                       
    安置项目中使用                 
    清点项目               
    项目成员的绩效评核
    评核项目经理及团队成员的绩效,并给予反馈意见
    奖励项目团队,树立榜样                       
    项目成员的分配与位置  
    感谢项目支持者及合作厂家
    召开庆祝大会
    项目文件的移交/存档
    项目合约及异动管控记录;
    项目评估及终验报告;                   
    系统设备文件;  
    培训材料;
    用户手册;
    财务结算表;
    项目成员绩效评核文件;
    项目得失资料
    项目的总结
    检讨项目的得失并分析            原因
    归纳项目管理的                          
    将宝贵信息列入                         广泛流传与分享
    建议后续项目
    项目失败的主因
    1、客户            不明确;
    2、项目               模糊不清;
    3、项目                  混乱;
    4、先前选定的              发生变化;     
    5、企业的                    发生变化;
    6、项目的                      不切实际;
    7、用户的抵制;
    8、项目主办人(高层领导)没有全力支持;
    9、项目团队成员不能胜任职责;
    10、没有好好吸取过去的经验及教训
                                                                              ---CIO  Magazine---
                                                                             Oct 15 , 1997

    项目管理的工作重点
    信息系统项目成功的十大因素
    1、清楚地界定
    2、                                      的支持
    3、有能力的
    4、有能力的
    5、充足的资源
    6、客户的参与协商
    7、良好的沟通
    8、对            的积极反应
    9、适当的监控和反馈
    10、正确的技术
    <资料来源>J.Jiang,G.Klein&Balloun,
    “Ranking of System Implementation Success Factors,”
    Project Management Journal,December 1996
    七、项目团队的组织及管理
    项目团队的组织及管理
    团队与群体的差异
    功能型组织V.S项目型组织
    项目经理与部门经理职责的区分
    项目团队成员的挑选
    如何协调部门的合作
    项目团队成长的四个阶段
    有效团队的特点
    团队(Team)与群体(Group)的差异
    团队成员拥有共同的目标

    群体只是“乌合之众”
    团队的合成效用(Synergy) * Sum of the parts are greateer than the whole
    团队的力量,大于个人力量的总和

    1+1+1>3
    美国人与中国人的团队
           “美国头等聪明的人是最能组织起来的人,是最能合作的人,那么中国头等聪明的人是最难组织起来的人,因为谁都怕组织起来以后显不出自己聪明。往往聪明的中国人聚集到一起,大家都要显示出自己的聪明都怕被人轻视了,都不愿意默默无闻做一部机器上的一个部件。”

    ---<企业团队修炼>
                                                                    陈惠湘  
    <练习>
           请讨论:

    为什么由世界最佳球员组成的
    足球明星队,敌不过当届冠军队
    功能型组织VS项目型组织
    项目经理与部门经理的职责区分
    * 权责相当
    PM    负责项目成败,故在负责之项目范围内:
              -有成员                                          之权
              -有项目                                          之权

    FM    负责提供专业人员,故在负责之功能范围内:
              -项目成员
              -需持续
              -有
     
    项目经理的管理特色
    * 与功能经理(Functional Manager)相比,项目经理通常没有固定人力资源,或相等权势(Authority)

    * 项目经理所喜好的管理方式
    ---Lead by example 以身作则
    ---Use of influence 影响感化
    ---Coordinate and reconcile conflicts
         协调并排解冲突

    项目团队成员的挑选
    * 原则:互补长短,相辅相成
    * Musl Have  Qualification 必备的资格
       --清楚代表部门(Functional Department)的业务
         操作
       --拥有所代表部门的专业技能及知识
    * Nice to Have Qualification 受欢迎的技能
       --善于简报,沟通,谈判,人际关系
       --善于撰写报告
       --理性思考及分析问题
       --勇于创新
        --搜集情报


    项目团队成员工作安排
    项目团队的规模
    最有效的规模5---20人
    超过20人难以管理
    人多并不表示更高效率
    如何协调跨部门合作
    1、名正言顺:请出组织内高层领导负责
    2、推已及人:想清楚本项目对对方的好处,以双赢为目标
    3、设身处地:尽量减少对方配合本项目的困难
    4、钱比官大:争取最大预算
    5、建立纪律:职责分明,并拥有绩效考核
    6、多协调少管理:以身作则,Lead>Manage
    项目团队发展成长的四个阶段
    1、形成(Forming)
    2、震荡(Storming)
    3、正规(Normalizing)
    4、表现(Performing)

    团队形成阶段的现象及工作重点
    成员的行为现象:
    *个体成员    团队成员
    *成员开始相互认识
    *情绪特征:兴奋,期望,
                          怀疑,焦急
    典型疑问:
    *我来这里的目的是什么?
    *其它的成员是谁?
    *我与其它成员合得来吗?
    *我的角色及任务是什么?
    *对我的影响是什么?
    团队震荡阶段的现象及工作重点
    成员的行为现象:
    *成员的工作慢慢开始推进
    *成员不熟悉或不满意团队的规章及限制
    *成员希望知道自己的控制权有多大
    *成员间有磨擦,矛盾或冲突
    *成员会利用机会来考验项目经理的原则性和灵活性
    *情绪特点:挫折,愤怒
                    紧张对立,士气低落

    团队正规阶段的现象及工作重点
    成员的行为现象:
    *成员之间,团队与项目经理之间关系确立
    *个人矛盾,不满情绪大部分已解决
    *团队接受了工作环境及改进过的规章
    *某些控制及决策权下放团队
    *成员之间开始相互信任,交流观点和感情
    *每个成员觉得是团队的一员,凝聚力开始形成

    团队表现阶段的现象及工作重点
    成员的行为现象:
    *团队能开放,坦诚,及时地进行沟通
    *团队有集体感和荣誉感
    *团队成员在自己工作之外尽力互相帮助
    *出现问题,由适当成员搜集临时小组共同商议及实施解决方案
    *由于工作效率高,得到表扬,团队获得满足感
    *团队成员体认到项目的成功,也提升了自己的职业生涯发展

    团队发展各个阶段的绩效有士气
    有效团队的特点 Characteristics of Effective Team
    九、课程总结
    平凡的人做出不平凡的事
    职业经理人素质的提高
    学习的能力
                       “未来的企业,经验将被学习的能力所取代”


    美国管理大师
    ---杜拉克---
    练习:有效的项目管理 个人行动计划

     

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